Articles récents (Réservé aux membres)
  • Départager les faits de la fiction : les faits alternatifs et le conseil d’administration
    Il n’a jamais été aussi facile de diffuser l’information en masse. N’importe qui peut rapporter n’importe quoi à n’importe quel moment, ce qui ouvre la voie à la diffusion de récits faux et trompeurs pouvant être considérés comme des faits réels, même par des sources légitimes. Ces faux récits se répandent à tous les niveaux de la société et influencent le jugement et la prise de décisions.


     






  • Stratégie : le rôle du conseil
    La surveillance de la stratégie est l’une des priorités fondamentales du conseil, mais lorsqu’il est question de la façon pour les administrateurs d’exercer ce rôle essentiel, les opinions varient quant à la meilleure approche à adopter. Toutefois, une chose est claire : le simple examen annuel du plan stratégique de la direction ne peut plus être le statu quo

    Mike Wilson, président du conseil de Suncor, s’est entretenu avec Sous la lentille sur la façon dont les conseils peuvent surveiller et approuver une stratégie au sein d’un environnement dynamique, tout en s’assurant que l’organisation va dans la bonne direction. M. Wilson suggère de consacrer une réunion par an à la stratégie pour traiter des questions et des commentaires autour de la table du conseil.

    « Si vous organisez une séance de stratégie, la moitié devrait être consacrée à une discussion, par opposition à un style où la direction se contente de présenter un plan que le conseil approuve ou rejette », déclare M. Wilson. « La présentation doit englober différents scénarios qui tiennent compte de la dynamique de l’offre et de la demande, des technologies perturbatrices, des facteurs géopolitiques et ainsi de suite. »

    En ce qui concerne la dynamique entre le conseil et la direction, le chef de la direction et les cadres supérieurs dirigeront généralement la formulation de la stratégie, mais chercheront aussi à recueillir le maximum de suggestions de la part du conseil, affirme Roger Martin, directeur du Martin Prosperity Institute de la Rotman School of Management. Pour ce faire, le chef de la direction demande d’abord au conseil quels sont les défis que la stratégie doit relever, puis il retourne vers le conseil à mi-parcours avec diverses possibilités et lui présente finalement des choix de stratégie.  




     






  • Les interactions avec les actionnaires entrent dans une nouvelle ère
    Dans l’environnement d’affaires dynamique d’aujourd’hui et avec la pression accrue qui est exercée sur les conseils pour qu’ils interagissent de manière plus fréquente et plus significative avec les actionnaires, plusieurs administrateurs repensent la manière dont ils utilisent stratégiquement leurs interactions. 

    En 2016, le Guide de l’IAS sur l’interaction entre les administrateurs et les actionnaires proposait aux conseils un cadre sur les interactions avec les actionnaires adaptés aux circonstances de l’entreprise et à la base d’investisseurs plutôt qu’un cadre unique. Les recommandations formulées dans ce document d’orientation sont flexibles et universelles de sorte que les entreprises de toutes les tailles peuvent les adapter et elles ont été conçues pour tenir compte du marché canadien. Selon le Forum on Corporate Governance and Financial Regulation de la Faculté de droit de l’Université Harvard, une interaction active avec les actionnaires peut ouvrir un dialogue productif qui non seulement aide à gérer d’éventuels problèmes et activistes, mais offre aussi une perspective précieuse qui révèle la mesure dans laquelle les actionnaires sont prêts à faire preuve de patience et à apporter leur soutien à la mise en œuvre de stratégies conçues pour générer une croissance à long terme.

    Toutefois, il est essentiel que les administrateurs réfléchissent longuement à leur stratégie d’interaction avec les actionnaires. Mohamed Khimji, professeur à la Faculté de droit de l’Université Queen’s, souligne que le conseil prend des décisions et trace l’avenir de l’entreprise en servant les intérêts supérieurs de toutes les parties concernées. Les actionnaires, avec leurs propres intérêts immédiats, pourraient favoriser une répartition des gains qui leur revient directement plutôt qu’un investissement à long terme dans la recherche et le développement, par exemple. 




     






  • Les bases d’une relation fructueuse entre le conseil d’administration et la direction d’un OBNL
    Que vous siégiez au conseil d’administration d’une organisation publique, privée ou à but non lucratif, la dynamique de la relation entre le conseil d’administration et la direction est essentielle à l’atteinte de l’objectif de tous : une organisation prospère. Dans le secteur des OBNL, les questions de capacité, comme un effectif moindre, peuvent souvent faire en sorte que les décisions en matière de leadership se fassent davantage sentir dans l’ensemble de l’organisation, ce qui signifie qu’une bonne relation entre le conseil et la direction est particulièrement importante. Alors, comment les deux parties peuvent-elles établir une relation solide et efficace qui favorise l’impact organisationnel?

    Il doit d’abord doit y avoir une compréhension claire et un respect de la dynamique entre le président du conseil et le chef de la direction. En d’autres termes, ces deux leaders doivent comprendre à quel point leur relation est essentielle au succès de l’organisation et que peu de choses peuvent être accomplies dans l’organisation (ou, en fait, entre le conseil et la direction) si la relation s’effrite.

    Cette compréhension garantit la clarté à l’égard de l’appropriation. « La définition des rôles est importante », déclare Geri Prior, IAS.A, présidente du conseil d’administration du YWCA Metro de Vancouver, dans une entrevue avec Sous la lentille. « Le conseil, par exemple, ne devrait pas intervenir dans les questions opérationnelles », soutient Mme Prior. « Il arrive parfois que le conseil talonne la direction et commence à offrir des opinions et des solutions en raison de son expertise antérieure. Mais c’est le rôle du président du conseil d’aider le conseil à s’abstenir de le faire. » 



     






  • Revoir le rôle du conseil dans la surveillance de la
    Dans le climat de perturbations dans lequel nous évoluons actuellement, les stratégies du moment peuvent rapidement devenir obsolètes et peuvent avoir une incidence importante sur la capacité de planifier, d’exécuter et de maintenir l’orientation stratégique d’une entreprise.
     
    Cependant, les administrateurs font visiblement de la stratégie une priorité. Selon un récent sondage mondial de McKinsey & Company, l’attention des conseils se porte en majeure partie sur la stratégie et il s’agit d’un domaine dans lequel ils veulent investir encore plus de temps. Toutefois, moins de répondants que lors des sondages précédents disent que leurs conseils d’administration possèdent une bonne compréhension de la stratégie globale de leur entreprise.
     
    Un exemple malheureux d’une stratégie de surveillance qui a mal tourné est celui de GE. GE est passée d’icône américaine à un incroyable gâchis, subissant une perte de 46 % de sa valeur (ou 120 G$) et devant vendre 20 G$ en entreprises, y compris sa division des ampoules électriques. Une supervision stratégique négligente de la part d’un (apparemment trop) imposant conseil d’administration de dix-huit membres a été blâmée pour la série de difficultés que connaît actuellement l’entreprise.
     
    Maintenant, malgré les pressions et le désir de s’impliquer davantage dans la stratégie, qu’est-ce qui empêche les administrateurs de le faire?



     






Ressources (Réservé aux membres)
  • Crown services framework letters (Manitoba)
    Disponible en anglais seulement
    The board of directors of Efficiency Manitoba Inc., The Manitoba Centennial Centre Corporation, Manitoba Hydro, Manitoba Liquor and Lotteries Corporation, and Manitoba Public Insurance Corporation received updated mandate letters.  
  • Intimidation en milieu de travail
    On pense généralement que l'intimidation est une question d'agissements ou de commentaires verbaux susceptibles de causer du tort « psychologiquement » à une personne ou de l'isoler en milieu de travail. Parfois cependant, elle peut prendre un aspect physique. 
  • Intimidation en milieu de travail
    On pense généralement que l'intimidation est une question d'agissements ou de commentaires verbaux susceptibles de causer du tort « psychologiquement » à une personne ou de l'isoler en milieu de travail. Parfois cependant, elle peut prendre un aspect physique. 
  • Les technologies émergentes: comprendre les bouleversements à venir
    Le conseil d’administration de l’IAS Québec a mis sur pied un comité ad-hoc technologie afin de mieux comprendre l’impact qu’auront les nouvelles technologies sur le rôle et les responsabilités des administrateurs.